N'égorgez pas les animaux. Soyez plutôt comme le bambou.
Lorsque l’on évoque la stratégie à appliquer à l’international, on s’aperçoit que certaines nations (Allemagne, pays Anglos saxons) ont plus tendances à planifier sur le long terme leurs actions que d’autres (Italie, Pays asiatiques), souvent pour des raisons culturelles.
De même, une TPME n’utilisera certainement pas les mêmes modèles de planification stratégique que ceux utilisés dans les grands groupes (Ceux que l’on retrouve dans les bouquins et école de management). Ayant travaillé pour les deux, grands groupes multinationaux ou TPE de 5 personnes, je pense qu’on ne peut pas planifier à long terme dans la TPME. Mais qu’il est nécessaire de le faire dans les grosses.
La planification est un outil de management puissant. (Comme dans l’ex URSS…)
Le management par objectif en découle directement. Mais à mes yeux, c’est une illusion de croire que l’on peut contrôler les choses. Pour moi dans les TPME, c’est le talent qui donne des résultats, l’expertise, la capacité à fédérer. Pas la capacité à assurer la gestion. Plus tard, lors du développement oui, les capacités de gestion seront incontournables.
Je suis souvent d’ailleurs étonné de voir des nouveaux entrepreneurs ayant des taux de croissance de 100% à 200% annuel qui jusqu’à présent géraient leurs business à l’instinct et à qui au moment de lever des fonds pour soutenir les besoins de croissance on demande un Business plan et compte de résultats à 5 ans.
C’est justement grâce au court terme, à leur agilité à surfer sur les opportunités que ces boîtes génèrent des millions d’euros et des centaines d’emplois mais personnes n’en tient compte, il faut des chiffres, des tableaux. On prêtera plus à une Start-up vendant du vide sur papier qu’à un artisan ou un inventeur de génie.
On rémunère les chiffres bruts, pas l’expertise. C’est bien dommage. Il en va de même lors d’une formation à la création d’entreprise par exemple. Personne ne s’intéresse à votre talent, votre stratégie, votre capacité à communiquer votre expertise. On vous parle de Prévisionnel, d’assurance, de banquiers, de SARL ou SA… Mais pas de votre valeur ajoutée intrinsèque et de la manière optimale de convaincre votre cœur de cible.
Planifier à long terme, c’est bien. S’adapter en permanence, c’est mieux.
Les objectifs, c’a donne un cap un but. Le problème, c’est quand ces objectifs deviennent inatteignables (Dans 90%des cas). Je suis d’accord pour dire que le management par objectif donne des résultats. Mais à quel prix.
Si on trouve d’excellents managers visionnaires, une grande partie n’est pas capable de donner des feuilles de routes qui tiennent la route et balancent des chiffres farfelus, infaisables. Où est le facteur de motivation pour un vendeur, un commercial ou un chef des ventes quand il sait que les objectifs sont trop élevés et qu’il est impossible de les atteindre ?
Le résultat est proportionnellement inverse à ce qu’il devait être. Une ambiance de merde dans les équipes, des critiques en messe basse et la productivité, la créativité des équipes en berne. J’ai vu des collègues, des amis prendre une pression hallucinante, se morfondre, se faire pressurer à ne plus dormir la nuit pour à la fin se faire virer pour des résultats à négatif de 1 ou 2 %. Parfois des quinquas proches de la retraite qu’on bousille avant qu’ils finissent leurs carrières sur une image d’eux-mêmes déplorable. C’est çà l’objectif ?
Je ne parle même pas des suicides, résultat de méthodes de management moyenâgeuses complètement révolues. On a tendance à oublier dans ce type de management que la gentillesse, la compassion et la coopération sont aussi des qualités appréciées…
Ces méthodes de planification forcée (finalement proche des méthodes communistes de la guerre froide) limitent la vision de l’entreprise en bridant les collaborateurs, décourage l’adaptation nécessaire sur le court terme et démotivent les acteurs des équipes export.
Il n’y a pas « une seule méthode meilleure que les autres ».
Chacun peut faire progresser le système et les processus. Partir du postulat qu’une stratégie est bonne parce que c’est celle de la direction générale ou direction export serait suicidaire.
Le monde est trop complexe pour que nous puissions nous permettre de ne pas imaginer qu’il existe d’autres méthodes, meilleures, qu’il faudra adapter pour corriger la stratégie en place.
Dans les grandes entreprises, l’obsession (légitime) du contrôle est permanente, conduisant à des comportements de peur du « risque ». Une TPME ne peut pas se permettre d’hésiter à saisir des opportunités, à réfléchir, analyser tous les facteurs. Elle doit au contraire embrasser dans la seconde même les idées créatives et apporter immédiatement les ajustements nécessaires. Le TPME est maître de son changement, du présent. Il faut savoir faire de l’imprévisible, de l’irrationnel, son quotidien en essayant d’y mettre de l’ordre.
« La plupart des entreprises japonaises ont seulement des objectifs stratégiques mais pas de programme d’actions explicites. Elles n’ont pas confiance dans la planification d’entreprise en général. Pour elles, la planification consiste à identifier les problèmes majeurs et à créer une atmosphère suscitant des idées créatives et du travail intensif favorisant une culture interne forte. La plupart des grandes entreprises américaines sont gérées comme l’économie soviétique ».
Hayashi.
« Pour exporter, Soyez comme le Bambou. »
Il faut se laisser des libertés malgré un certain degré de rigueur dans la démarche. Être capable de changer ses plans à tout moment, d’être flexible tout en recherchant la stabilité.
Comme le Bambou, souvenez vous que ce qui paraît flexible est fort.
Dans l’économie d’aujourd’hui, vous ne devez pas chercher à être le plus gros. Soyez plutôt le plus flexible, le plus mobile, capable de vous adapter à tout moment, à vous plier sans jamais casser… et redevenir toujours droit après avoir affronté l’adversité, en harmonie et avec humilité.
Les bambous sont parmi les plantes les plus rapides à grandir… A l’international, quelque soit votre taille, il y aura toujours un potentiel de croissance à rechercher.
« L’économie en profonde mutation, mais uniquement chez nous… »
Il est dangereux de s’obstiner dans des stratégies trop rigides, d’être incapable de se corriger (Difficile quand notre EGO est trop fort). J’ai parfois le plaisir de sourire, à chaque fois que l’OPEP augmente le prix du baril de pétrole ou que l’Asie introduit des produits meilleurs que les nôtres, de lire les commentaires des plus grands stratèges de la planification nous expliquer que l’économie est en mutation, en période de turbulence, que le ciel nous est tombé sur la tête...
Certes, l’économie vit de profonds changements. Mais en y réfléchissant, le monde est finalement en parfaite conformité avec les souhaits des stratèges à l’autre bout du monde. Y aura-t-il des éléments manquants dans l’analyse que l’on a du monde, ici chez nous ?
" Des erreurs d’analyses lourdes de conséquences… pour vous et moi ! "
Malheureusement, ceux qui paient le prix des erreurs de nos stratèges, ce ne sont pas les stratèges eux-mêmes. Ce sont ceux qui avaient de bonnes idées et qu’on n’a pas écouté. Car les individus ont tendance à attribuer le succès à leurs propres efforts et leurs échecs à des facteurs externes.
« Voir l’avenir dans les entrailles d’un poulet… »
Finalement, les grands planificateurs de chiffres et d’objectifs sont comme les marabouts des tribus primitives. Ils créent le futur qu’ils désirent. Les plans sont des listes de vœux, de bonnes résolutions à prendre. Ils vivent dans des bureaux luxueux et prédisent leurs objectifs en lisant dans les entrailles d’un animal sacrifié ou l’omoplate d’un Cochon.
Comment peut-on prévoir les données à l’international sur 3 ans ou 5 ans dans notre économie globalisée ? Qui peut prédire l’apparition de nouvelles idées ? Qui peut prédire les innovations majeures qui vont bouleverser nos métiers et le monde ? Qui peut prédire les crises, les guerres, les tsunamis ? N’espérez pas que les plans soient exacts, ni les objectifs qui vont avec.
« La paralysie par l’analyse »
L’action est déconnectée de la pensée. Une TPME ne doit pas investir toute son énergie à concevoir sur papier ce que sera l’avenir (par essence imprédictible à moins d’être devin ou magicien). Sinon, les vraies actions nécessaires ne seront jamais entreprises faute de temps et de moyens.
Il faut agir en temps réel, connecté à ses idées, ne pas s’auto emprisonner et s’apercevoir que le réseau de contacts établi se rouille chaque jour un peu plus. La survie de la TPME à l’export dépend de ses actions dans un présent concret puisque le futur est abstrait.
La pensée doit précéder l’action et la suivre de très près, en adéquation avec la réalité. Utilisez en même temps les deux hémisphères de votre cerveau. Planifiez à gauche, agissez à droite.
"Couplez l’analyse à l’intuition."
Amicalement
Pierre. Blog Stratégies Export.
De même, une TPME n’utilisera certainement pas les mêmes modèles de planification stratégique que ceux utilisés dans les grands groupes (Ceux que l’on retrouve dans les bouquins et école de management). Ayant travaillé pour les deux, grands groupes multinationaux ou TPE de 5 personnes, je pense qu’on ne peut pas planifier à long terme dans la TPME. Mais qu’il est nécessaire de le faire dans les grosses.
La planification est un outil de management puissant. (Comme dans l’ex URSS…)
Le management par objectif en découle directement. Mais à mes yeux, c’est une illusion de croire que l’on peut contrôler les choses. Pour moi dans les TPME, c’est le talent qui donne des résultats, l’expertise, la capacité à fédérer. Pas la capacité à assurer la gestion. Plus tard, lors du développement oui, les capacités de gestion seront incontournables.
Je suis souvent d’ailleurs étonné de voir des nouveaux entrepreneurs ayant des taux de croissance de 100% à 200% annuel qui jusqu’à présent géraient leurs business à l’instinct et à qui au moment de lever des fonds pour soutenir les besoins de croissance on demande un Business plan et compte de résultats à 5 ans.
C’est justement grâce au court terme, à leur agilité à surfer sur les opportunités que ces boîtes génèrent des millions d’euros et des centaines d’emplois mais personnes n’en tient compte, il faut des chiffres, des tableaux. On prêtera plus à une Start-up vendant du vide sur papier qu’à un artisan ou un inventeur de génie.
On rémunère les chiffres bruts, pas l’expertise. C’est bien dommage. Il en va de même lors d’une formation à la création d’entreprise par exemple. Personne ne s’intéresse à votre talent, votre stratégie, votre capacité à communiquer votre expertise. On vous parle de Prévisionnel, d’assurance, de banquiers, de SARL ou SA… Mais pas de votre valeur ajoutée intrinsèque et de la manière optimale de convaincre votre cœur de cible.
Planifier à long terme, c’est bien. S’adapter en permanence, c’est mieux.
Les objectifs, c’a donne un cap un but. Le problème, c’est quand ces objectifs deviennent inatteignables (Dans 90%des cas). Je suis d’accord pour dire que le management par objectif donne des résultats. Mais à quel prix.
Si on trouve d’excellents managers visionnaires, une grande partie n’est pas capable de donner des feuilles de routes qui tiennent la route et balancent des chiffres farfelus, infaisables. Où est le facteur de motivation pour un vendeur, un commercial ou un chef des ventes quand il sait que les objectifs sont trop élevés et qu’il est impossible de les atteindre ?
Le résultat est proportionnellement inverse à ce qu’il devait être. Une ambiance de merde dans les équipes, des critiques en messe basse et la productivité, la créativité des équipes en berne. J’ai vu des collègues, des amis prendre une pression hallucinante, se morfondre, se faire pressurer à ne plus dormir la nuit pour à la fin se faire virer pour des résultats à négatif de 1 ou 2 %. Parfois des quinquas proches de la retraite qu’on bousille avant qu’ils finissent leurs carrières sur une image d’eux-mêmes déplorable. C’est çà l’objectif ?
Je ne parle même pas des suicides, résultat de méthodes de management moyenâgeuses complètement révolues. On a tendance à oublier dans ce type de management que la gentillesse, la compassion et la coopération sont aussi des qualités appréciées…
Ces méthodes de planification forcée (finalement proche des méthodes communistes de la guerre froide) limitent la vision de l’entreprise en bridant les collaborateurs, décourage l’adaptation nécessaire sur le court terme et démotivent les acteurs des équipes export.
Il n’y a pas « une seule méthode meilleure que les autres ».
Chacun peut faire progresser le système et les processus. Partir du postulat qu’une stratégie est bonne parce que c’est celle de la direction générale ou direction export serait suicidaire.
Le monde est trop complexe pour que nous puissions nous permettre de ne pas imaginer qu’il existe d’autres méthodes, meilleures, qu’il faudra adapter pour corriger la stratégie en place.
Dans les grandes entreprises, l’obsession (légitime) du contrôle est permanente, conduisant à des comportements de peur du « risque ». Une TPME ne peut pas se permettre d’hésiter à saisir des opportunités, à réfléchir, analyser tous les facteurs. Elle doit au contraire embrasser dans la seconde même les idées créatives et apporter immédiatement les ajustements nécessaires. Le TPME est maître de son changement, du présent. Il faut savoir faire de l’imprévisible, de l’irrationnel, son quotidien en essayant d’y mettre de l’ordre.
« La plupart des entreprises japonaises ont seulement des objectifs stratégiques mais pas de programme d’actions explicites. Elles n’ont pas confiance dans la planification d’entreprise en général. Pour elles, la planification consiste à identifier les problèmes majeurs et à créer une atmosphère suscitant des idées créatives et du travail intensif favorisant une culture interne forte. La plupart des grandes entreprises américaines sont gérées comme l’économie soviétique ».
Hayashi.
« Pour exporter, Soyez comme le Bambou. »
Il faut se laisser des libertés malgré un certain degré de rigueur dans la démarche. Être capable de changer ses plans à tout moment, d’être flexible tout en recherchant la stabilité.
Comme le Bambou, souvenez vous que ce qui paraît flexible est fort.
Dans l’économie d’aujourd’hui, vous ne devez pas chercher à être le plus gros. Soyez plutôt le plus flexible, le plus mobile, capable de vous adapter à tout moment, à vous plier sans jamais casser… et redevenir toujours droit après avoir affronté l’adversité, en harmonie et avec humilité.
Les bambous sont parmi les plantes les plus rapides à grandir… A l’international, quelque soit votre taille, il y aura toujours un potentiel de croissance à rechercher.
« L’économie en profonde mutation, mais uniquement chez nous… »
Il est dangereux de s’obstiner dans des stratégies trop rigides, d’être incapable de se corriger (Difficile quand notre EGO est trop fort). J’ai parfois le plaisir de sourire, à chaque fois que l’OPEP augmente le prix du baril de pétrole ou que l’Asie introduit des produits meilleurs que les nôtres, de lire les commentaires des plus grands stratèges de la planification nous expliquer que l’économie est en mutation, en période de turbulence, que le ciel nous est tombé sur la tête...
Certes, l’économie vit de profonds changements. Mais en y réfléchissant, le monde est finalement en parfaite conformité avec les souhaits des stratèges à l’autre bout du monde. Y aura-t-il des éléments manquants dans l’analyse que l’on a du monde, ici chez nous ?
" Des erreurs d’analyses lourdes de conséquences… pour vous et moi ! "
Malheureusement, ceux qui paient le prix des erreurs de nos stratèges, ce ne sont pas les stratèges eux-mêmes. Ce sont ceux qui avaient de bonnes idées et qu’on n’a pas écouté. Car les individus ont tendance à attribuer le succès à leurs propres efforts et leurs échecs à des facteurs externes.
« Voir l’avenir dans les entrailles d’un poulet… »
Finalement, les grands planificateurs de chiffres et d’objectifs sont comme les marabouts des tribus primitives. Ils créent le futur qu’ils désirent. Les plans sont des listes de vœux, de bonnes résolutions à prendre. Ils vivent dans des bureaux luxueux et prédisent leurs objectifs en lisant dans les entrailles d’un animal sacrifié ou l’omoplate d’un Cochon.
Comment peut-on prévoir les données à l’international sur 3 ans ou 5 ans dans notre économie globalisée ? Qui peut prédire l’apparition de nouvelles idées ? Qui peut prédire les innovations majeures qui vont bouleverser nos métiers et le monde ? Qui peut prédire les crises, les guerres, les tsunamis ? N’espérez pas que les plans soient exacts, ni les objectifs qui vont avec.
« La paralysie par l’analyse »
L’action est déconnectée de la pensée. Une TPME ne doit pas investir toute son énergie à concevoir sur papier ce que sera l’avenir (par essence imprédictible à moins d’être devin ou magicien). Sinon, les vraies actions nécessaires ne seront jamais entreprises faute de temps et de moyens.
Il faut agir en temps réel, connecté à ses idées, ne pas s’auto emprisonner et s’apercevoir que le réseau de contacts établi se rouille chaque jour un peu plus. La survie de la TPME à l’export dépend de ses actions dans un présent concret puisque le futur est abstrait.
La pensée doit précéder l’action et la suivre de très près, en adéquation avec la réalité. Utilisez en même temps les deux hémisphères de votre cerveau. Planifiez à gauche, agissez à droite.
"Couplez l’analyse à l’intuition."
Amicalement
Pierre. Blog Stratégies Export.
Je trouve la comparaison avec le Bambon très vraie. Je pense aussi que l'audace contrôlée paie.
RépondreSupprimer