Comment devenir un excellent chef de projet ?
Les qualités du manager
Visionnaire, il se consacre au plan stratégique et rentre peu dans les détails en déléguant. Il sait décider en distinguant les urgences du quotidien.
> Capacité d’écoute et de synthèse
> Excellente communication écrite comme orale
> Forte capacité d’adaptation aux évolutions
> Diplomatie et disponibilité
> S’engage dans les problèmes et décide
Le rôle du manager
Il décide, coordonne et contrôle les actions de tous les intervenants. Il anime son équipe et entretien les relations avec tous les participants au projet. Enfin, il prévient les conflits par sa capacité de décision. Il participe à l’organisation du projet soit par métier soit par structure autonome dédiée. Il rend compte à sa hiérarchie et son client.
Oui, si…
Un bon manager utilise peu le « non » mais utilise le « oui, si ». Cela permet de négocier un engagement des collaborateurs ou des clients.
La bonne attitude
Le manager négocie en interne et en externe les coûts et niveaux de performance du projet, est attentif aux règles et normes, trouve des solutions économes et limite les dépenses, propose des variantes profitables (rentabilité), communique et fait savoir, évite les bouleversements dans l’équipe pour ne pas casser les habitudes.
Les objectifs du projet
Le manager doit clairement fixer les objectifs du projet et rédige toujours des notes après réunion « J’ai bien compris que… » en précisant toujours ce qui est inclus et surtout ce qui ne l’est pas ! Il valide toujours avec sa hiérarchie les éléments inclus dans ces notes et rapports. Il évalue tous les risques avant de s’engager à l’aide d’une Check-list faisant le tour d’horizon des compétences en place, des moyens de l’entreprise, des exigences du client, du contrat et de chaque étape du projet (techniques, évolutivité, garanties).
Éviter l’isolement
Le manager s’assure de donner dès le départ une vision commune du projet, des objectifs, du vocabulaire commun. Il est important de convaincre tous les membres. Pour cela, il s’assure que les tâches données sont bien adaptées aux qualités et compétences de ses collaborateurs.
Les situations problématiques lors d’un projet sont souvent dus à un manque d’informations. Pour éviter les ajustements trop fréquents, il faut maintenir le contact et entretenir les relations dans un climat de confiance. Il veille à ce que les différentes équipes-métier impliquées parlent entre elles.
Comprendre tous les acteurs du projet
Le manager doit déceler les conflits d’intérêts, les différentes attentes de toutes les parties prenantes et négocier des solutions. Il doit faire comprendre à sa hiérarchie qui n’a pas toutes les données du projet de ne pas prendre seule avec le client des décisions qui engagent les équipes projet. Il doit faire valoir son droit de refus et savoir dire non.
Il valide avec sa hiérarchie que sa société ne s’engage pas dans une technologie non maitrisée ou éloignée, avec une préparation des équipes insuffisantes et négocie les éventuels « torts partagés » avec le client final pour prévenir mais surtout éviter de constater les dégâts.
Construire un référentiel
Un référentiel est un guide méthodologique structuré destiné à être partagé et qui sert de référence pour le pilotage d’un projet. Les utilisateurs y trouvent toutes les informations utiles. Contacts, charte de travail, contrat, planning et découpage du projet, pilotage (procédures, qualité, indicateurs, tableaux de bord,…) Même simple sous forme de classeur, le manager doit le faire exister pour donner à son équipe un méthode de travail commune. Les référentiels aident les entreprises à définir, formaliser, partager et améliorer leurs savoirs faire. Il est utile de présenter les étapes du projet sous forme de Check-list qui servent également de base de dialogue avec le client et la direction. C’est la clé de réussite du projet… et du Manager ! Des outils informatiques pointus de gestion de projet existent également et permettent des visualisations d’écarts avec le planning, des analyses de situations et des simulations de projet.
Valider le QCD ; Qualité, Coût, Délai.
Visionnaire, il se consacre au plan stratégique et rentre peu dans les détails en déléguant. Il sait décider en distinguant les urgences du quotidien.
> Capacité d’écoute et de synthèse
> Excellente communication écrite comme orale
> Forte capacité d’adaptation aux évolutions
> Diplomatie et disponibilité
> S’engage dans les problèmes et décide
Le rôle du manager
Il décide, coordonne et contrôle les actions de tous les intervenants. Il anime son équipe et entretien les relations avec tous les participants au projet. Enfin, il prévient les conflits par sa capacité de décision. Il participe à l’organisation du projet soit par métier soit par structure autonome dédiée. Il rend compte à sa hiérarchie et son client.
Oui, si…
Un bon manager utilise peu le « non » mais utilise le « oui, si ». Cela permet de négocier un engagement des collaborateurs ou des clients.
La bonne attitude
Le manager négocie en interne et en externe les coûts et niveaux de performance du projet, est attentif aux règles et normes, trouve des solutions économes et limite les dépenses, propose des variantes profitables (rentabilité), communique et fait savoir, évite les bouleversements dans l’équipe pour ne pas casser les habitudes.
Les objectifs du projet
Le manager doit clairement fixer les objectifs du projet et rédige toujours des notes après réunion « J’ai bien compris que… » en précisant toujours ce qui est inclus et surtout ce qui ne l’est pas ! Il valide toujours avec sa hiérarchie les éléments inclus dans ces notes et rapports. Il évalue tous les risques avant de s’engager à l’aide d’une Check-list faisant le tour d’horizon des compétences en place, des moyens de l’entreprise, des exigences du client, du contrat et de chaque étape du projet (techniques, évolutivité, garanties).
Éviter l’isolement
Le manager s’assure de donner dès le départ une vision commune du projet, des objectifs, du vocabulaire commun. Il est important de convaincre tous les membres. Pour cela, il s’assure que les tâches données sont bien adaptées aux qualités et compétences de ses collaborateurs.
Les situations problématiques lors d’un projet sont souvent dus à un manque d’informations. Pour éviter les ajustements trop fréquents, il faut maintenir le contact et entretenir les relations dans un climat de confiance. Il veille à ce que les différentes équipes-métier impliquées parlent entre elles.
Comprendre tous les acteurs du projet
Le manager doit déceler les conflits d’intérêts, les différentes attentes de toutes les parties prenantes et négocier des solutions. Il doit faire comprendre à sa hiérarchie qui n’a pas toutes les données du projet de ne pas prendre seule avec le client des décisions qui engagent les équipes projet. Il doit faire valoir son droit de refus et savoir dire non.
Il valide avec sa hiérarchie que sa société ne s’engage pas dans une technologie non maitrisée ou éloignée, avec une préparation des équipes insuffisantes et négocie les éventuels « torts partagés » avec le client final pour prévenir mais surtout éviter de constater les dégâts.
Construire un référentiel
Un référentiel est un guide méthodologique structuré destiné à être partagé et qui sert de référence pour le pilotage d’un projet. Les utilisateurs y trouvent toutes les informations utiles. Contacts, charte de travail, contrat, planning et découpage du projet, pilotage (procédures, qualité, indicateurs, tableaux de bord,…) Même simple sous forme de classeur, le manager doit le faire exister pour donner à son équipe un méthode de travail commune. Les référentiels aident les entreprises à définir, formaliser, partager et améliorer leurs savoirs faire. Il est utile de présenter les étapes du projet sous forme de Check-list qui servent également de base de dialogue avec le client et la direction. C’est la clé de réussite du projet… et du Manager ! Des outils informatiques pointus de gestion de projet existent également et permettent des visualisations d’écarts avec le planning, des analyses de situations et des simulations de projet.
Valider le QCD ; Qualité, Coût, Délai.
Ce sont les basiques de la négociation avec le client final. Tout au long du projet, le Manager valide les critères de conformité avec son client. Celui-ci peut-être amené à accepter des modifications, contractuelles ou non, au cours du projet par rapport aux exigences de départ. Un document final approuvant la qualité des spécifications techniques est livré au client. Le Manager est responsable des engagements et paiements. Il doit donc établir un budget, contrôler les marges, gérer les achats et la sous-traitance.
Planifier un projet
Le plan MOST
Le Manager présente à sa hiérarchie un plan de réalisation du projet qui permet d’orienter la stratégie de l’entreprise par rapport à ses réalisations en cours ou potentielles. La démarche MOST permet de décrire un projet en 4 étapes.
M MISSION> Définit le besoin du client.
O OBJECTIF> Précise les livrables et les axes de négociation avec le client.
S STRATÉGIE > Comment livrer le client ?
T TACTIQUE > Décline les rôles de chaque collaborateur pour livrer le client.
Les plans sont conçus pour être appliqués !
Organigramme des tâches et management
Le manager détermine la liste des tâches à réaliser pour atteindre l’objectif et les répartit à chaque membre de son équipe. Si possible, il peut faire participer l’équipe à la distribution des travaux. Pour améliorer l’efficacité, il peut diviser chaque tâche en sous-tâches plus faciles à réaliser et les dispatche en fonction des capacités et connaissances des collaborateurs.
Il peut éventuellement formaliser sous forme de fiches les tâches à réaliser avant de les répartir voir de les sous-traiter. Un responsable de l’exécution des tâches peut-être nommé. A chaque étape du projet, le Manager voit ses collaborateurs pour valider le travail effectué. Il rédige alors un compte rendu sur les réalisations achevées, notamment sur les problématiques et les solutions mises en place. Ces retours d’expérience serviront à améliorer l’efficacité des équipes lors de futurs projets similaires.
Diriger un projet
La réunion d’équipe
Elle permet au manager d’exprimer ses besoins, faire des propositions, négocier et décider avec ses collaborateurs des indicateurs de réussite à contrôler. Cette communication permet de motiver l’équipe autour de l’objectif final. Le manager rencontre également ses collaborateurs un par un pour qu’ils rendent compte chacun dans leurs domaines des avancées réalisées. Les réunions doivent faire l’objet d’un compte rendu qui sera délégué pour que l’écoute des collaborateurs puisse être maximale.
Excel
SI vous ne souhaitez pas investir dans un logiciel de gestion projet, vous pouvez lister l’ensemble des actions à faire pour finir le projet dans un fichier Excel avec le nom de la tâche, son descriptif, le nom d’un responsable, une date de fin prévue et un degré d’urgence (1, 2 ou 3 par exemple), la quantité de travail nécessaire. On peut également ajouter le nom de celui qui demande la tâche et la date de la demande. Chaque semaine en réunion , le Manager passe en revue les actions de la semaine, les nouvelles demandes et leurs attribution dans l’équipe et les tâches à venir en fonction de leurs degré d’urgence ou de retard. Si une tâche reste trop longtemps avec la mention « à terminer », agissez immédiatement car les tâches non urgentes ont tendances à s’accumuler et risquent de plomber tôt ou tard votre organisation, le respect des délais ou pire la qualité.
Restez pointilleux sur les indicateurs financiers et le suivi comptable (frais des équipes, fournisseurs, factures à échéances...). Un rapport financier et un prévisionnel sont nécessaires.
Le reporting
Le manager est jugé sur sa capacité à réussir le pilotage d’un projet. Il engage sa responsabilité au nom de son équipe. Le reporting est l’outil qui permet de valider régulièrement avec la direction la réussite des différents jalons et d’aider à définir les axes de développement stratégiques de l’entreprise. Les réunions d’équipes doivent donc faire l’objet de comptes rendus méthodiques car ils permettent de synthétiser et remonter les informations les plus pertinentes pour prendre les meilleures décisions au plus haut niveau. Si des problèmes, risques, retards ou écarts apparaissent, le manager expose clairement la situation et propose des solutions et moyens à mettre en œuvre ou demande un appui.
Planifier un projet
Le plan MOST
Le Manager présente à sa hiérarchie un plan de réalisation du projet qui permet d’orienter la stratégie de l’entreprise par rapport à ses réalisations en cours ou potentielles. La démarche MOST permet de décrire un projet en 4 étapes.
M MISSION> Définit le besoin du client.
O OBJECTIF> Précise les livrables et les axes de négociation avec le client.
S STRATÉGIE > Comment livrer le client ?
T TACTIQUE > Décline les rôles de chaque collaborateur pour livrer le client.
Les plans sont conçus pour être appliqués !
Organigramme des tâches et management
Le manager détermine la liste des tâches à réaliser pour atteindre l’objectif et les répartit à chaque membre de son équipe. Si possible, il peut faire participer l’équipe à la distribution des travaux. Pour améliorer l’efficacité, il peut diviser chaque tâche en sous-tâches plus faciles à réaliser et les dispatche en fonction des capacités et connaissances des collaborateurs.
Il peut éventuellement formaliser sous forme de fiches les tâches à réaliser avant de les répartir voir de les sous-traiter. Un responsable de l’exécution des tâches peut-être nommé. A chaque étape du projet, le Manager voit ses collaborateurs pour valider le travail effectué. Il rédige alors un compte rendu sur les réalisations achevées, notamment sur les problématiques et les solutions mises en place. Ces retours d’expérience serviront à améliorer l’efficacité des équipes lors de futurs projets similaires.
Diriger un projet
La réunion d’équipe
Elle permet au manager d’exprimer ses besoins, faire des propositions, négocier et décider avec ses collaborateurs des indicateurs de réussite à contrôler. Cette communication permet de motiver l’équipe autour de l’objectif final. Le manager rencontre également ses collaborateurs un par un pour qu’ils rendent compte chacun dans leurs domaines des avancées réalisées. Les réunions doivent faire l’objet d’un compte rendu qui sera délégué pour que l’écoute des collaborateurs puisse être maximale.
Excel
SI vous ne souhaitez pas investir dans un logiciel de gestion projet, vous pouvez lister l’ensemble des actions à faire pour finir le projet dans un fichier Excel avec le nom de la tâche, son descriptif, le nom d’un responsable, une date de fin prévue et un degré d’urgence (1, 2 ou 3 par exemple), la quantité de travail nécessaire. On peut également ajouter le nom de celui qui demande la tâche et la date de la demande. Chaque semaine en réunion , le Manager passe en revue les actions de la semaine, les nouvelles demandes et leurs attribution dans l’équipe et les tâches à venir en fonction de leurs degré d’urgence ou de retard. Si une tâche reste trop longtemps avec la mention « à terminer », agissez immédiatement car les tâches non urgentes ont tendances à s’accumuler et risquent de plomber tôt ou tard votre organisation, le respect des délais ou pire la qualité.
Restez pointilleux sur les indicateurs financiers et le suivi comptable (frais des équipes, fournisseurs, factures à échéances...). Un rapport financier et un prévisionnel sont nécessaires.
Le reporting
Le manager est jugé sur sa capacité à réussir le pilotage d’un projet. Il engage sa responsabilité au nom de son équipe. Le reporting est l’outil qui permet de valider régulièrement avec la direction la réussite des différents jalons et d’aider à définir les axes de développement stratégiques de l’entreprise. Les réunions d’équipes doivent donc faire l’objet de comptes rendus méthodiques car ils permettent de synthétiser et remonter les informations les plus pertinentes pour prendre les meilleures décisions au plus haut niveau. Si des problèmes, risques, retards ou écarts apparaissent, le manager expose clairement la situation et propose des solutions et moyens à mettre en œuvre ou demande un appui.
Comment animer une équipe ?
Montrez votre reconnaissance
Rappelez et expliquez en permanence l’objectif commun de l’équipe et les différentes étapes décisives à réussir dans le planning pour y arriver. C’est grâce à la reconnaissance du travail de chacun individuellement que vous obtiendrez le meilleur résultat collectif.
L’absence de clarté dans vos objectifs, l’insuffisance d’écoute et de moyens, votre désintérêt pour le travail effectué, les luttes de pouvoir et la peur de sanctions démotivent vos collaborateurs. Ces facteurs sont vos pires ennemis. Instaurez vos règles dès le départ et faites les respecter ! Par ailleurs, une tâche considérée achevée doit l’être définitivement, testée et validée ! Vous risquez autrement de vous retrouver au final avec un prototype imparfait plein de bugs. Ne donnez par l’impression d’être un Manager « Bricoleur »!
L’art de Fêter les petites victoires
Le manager veille à profiter des petites réussites tout au long du planning pour remercier les différents acteurs qui contribuent au succès du projet. Ces moments de détente contribuent à renforcer l’esprit d’entre-aide, de solidarité et donne au reste de l’entreprise l’image d’une équipe qui tiens ses engagements.
Encadrez le relation avec le client
Attention. Veillez à suivre attentivement les relations entrantes et sortantes de vos collaborateurs avec les clients et qui pourraient engager la conformité du projet. Certains peuvent faire des promesses orales. Vous serez alors responsable de la tenue des engagements ! Email, courriers, conversations doivent être consignés et datés dans un tableau de bord. Les échanges oraux avec le client sont suivis par une confirmation par écrit « j’ai bien compris ceci… ». Le tableau est revu par le Manager chaque semaine pendant la réunion d’équipe par exemple.
Les clients demandent souvent des modifications qui peuvent affecter la rentabilité et la livraison du projet. Avant tout dérapage, les suppléments éventuels non prévus au contrat font immédiatement l’objet d’une facturation présentée et acceptée par le client. Seul le Manager autorise les modifications au projet. Les conséquences de ces modifications sur les coûts et délais sont également présentées par avenant et pris en charge par le client.
Une image vaut mieux qu’un long discours
Le manager fait apparaitre à l’aide de graphiques à la vue de toute l’équipe l’évolution du projet, les écarts et tendances, audits qualité, coût prévisionnel… Les risques ou manque de maîtrise ont un effet direct sur les collaborateurs.
Livrer le projet au client
N’attendez pas que tout soit finit pour faire valider la conformité de chaque élément. Si possible, livrez et faites accepter les travaux au fur et à mesure.
A chaque réception, rédigez et faites signer un document de réception partiel.
La réception avec le client est une étape très importante. Elle correspond à la phase de «Bon pour acceptation, pour solde de tout comptes ». Ce transfert de technologie permet au client de devenir propriétaire et vise à le faire devenir autonome.
Pour cela, les présentations, livraisons, démonstrations et formations contribuent à la réussite finale du projet. Le manager rédige des notes de synthèse après chaque phases d’interactions jusqu’à la livraison. Ces notes serviront également à alimenter les bases de connaissances de l’entreprise. Veillant à l’amélioration continue du système. Tous les litiges doivent être réglés avant livraison et paiement définitif, précaution souvent prévue dans le contrat.
Retour d’expérience
Bilan métier, Bilan projet, Bilan client. Après livraison, le manager veille à dégager des enseignements et prépare des préconisations à sa direction pour améliorer les processus de l’entreprise. Ratios, Coût, délais, RH, équipements, investissements, achats… Ce n’est qu’après cette réunion finale que le projet est considéré terminé.
Le produit livré correspond t-il au produit commandé ?
Le client est-il satisfait et prêt à recommander ?
Les processus internes ont-ils été respectés ?
Que peut-on améliorer ?
Le manager a-t-il réussi à atteindre tous ses objectifs ?
Les collaborateurs ont-ils progressés ?
Que pensent les autres parties prenantes de l’équipe en charge du projet ?
Que s’est-il mal passé ? Y a-t-il des règlements de comptes ?
Montrez votre reconnaissance
Rappelez et expliquez en permanence l’objectif commun de l’équipe et les différentes étapes décisives à réussir dans le planning pour y arriver. C’est grâce à la reconnaissance du travail de chacun individuellement que vous obtiendrez le meilleur résultat collectif.
L’absence de clarté dans vos objectifs, l’insuffisance d’écoute et de moyens, votre désintérêt pour le travail effectué, les luttes de pouvoir et la peur de sanctions démotivent vos collaborateurs. Ces facteurs sont vos pires ennemis. Instaurez vos règles dès le départ et faites les respecter ! Par ailleurs, une tâche considérée achevée doit l’être définitivement, testée et validée ! Vous risquez autrement de vous retrouver au final avec un prototype imparfait plein de bugs. Ne donnez par l’impression d’être un Manager « Bricoleur »!
L’art de Fêter les petites victoires
Le manager veille à profiter des petites réussites tout au long du planning pour remercier les différents acteurs qui contribuent au succès du projet. Ces moments de détente contribuent à renforcer l’esprit d’entre-aide, de solidarité et donne au reste de l’entreprise l’image d’une équipe qui tiens ses engagements.
Encadrez le relation avec le client
Attention. Veillez à suivre attentivement les relations entrantes et sortantes de vos collaborateurs avec les clients et qui pourraient engager la conformité du projet. Certains peuvent faire des promesses orales. Vous serez alors responsable de la tenue des engagements ! Email, courriers, conversations doivent être consignés et datés dans un tableau de bord. Les échanges oraux avec le client sont suivis par une confirmation par écrit « j’ai bien compris ceci… ». Le tableau est revu par le Manager chaque semaine pendant la réunion d’équipe par exemple.
Les clients demandent souvent des modifications qui peuvent affecter la rentabilité et la livraison du projet. Avant tout dérapage, les suppléments éventuels non prévus au contrat font immédiatement l’objet d’une facturation présentée et acceptée par le client. Seul le Manager autorise les modifications au projet. Les conséquences de ces modifications sur les coûts et délais sont également présentées par avenant et pris en charge par le client.
Une image vaut mieux qu’un long discours
Le manager fait apparaitre à l’aide de graphiques à la vue de toute l’équipe l’évolution du projet, les écarts et tendances, audits qualité, coût prévisionnel… Les risques ou manque de maîtrise ont un effet direct sur les collaborateurs.
Livrer le projet au client
N’attendez pas que tout soit finit pour faire valider la conformité de chaque élément. Si possible, livrez et faites accepter les travaux au fur et à mesure.
A chaque réception, rédigez et faites signer un document de réception partiel.
La réception avec le client est une étape très importante. Elle correspond à la phase de «Bon pour acceptation, pour solde de tout comptes ». Ce transfert de technologie permet au client de devenir propriétaire et vise à le faire devenir autonome.
Pour cela, les présentations, livraisons, démonstrations et formations contribuent à la réussite finale du projet. Le manager rédige des notes de synthèse après chaque phases d’interactions jusqu’à la livraison. Ces notes serviront également à alimenter les bases de connaissances de l’entreprise. Veillant à l’amélioration continue du système. Tous les litiges doivent être réglés avant livraison et paiement définitif, précaution souvent prévue dans le contrat.
Retour d’expérience
Bilan métier, Bilan projet, Bilan client. Après livraison, le manager veille à dégager des enseignements et prépare des préconisations à sa direction pour améliorer les processus de l’entreprise. Ratios, Coût, délais, RH, équipements, investissements, achats… Ce n’est qu’après cette réunion finale que le projet est considéré terminé.
Le produit livré correspond t-il au produit commandé ?
Le client est-il satisfait et prêt à recommander ?
Les processus internes ont-ils été respectés ?
Que peut-on améliorer ?
Le manager a-t-il réussi à atteindre tous ses objectifs ?
Les collaborateurs ont-ils progressés ?
Que pensent les autres parties prenantes de l’équipe en charge du projet ?
Que s’est-il mal passé ? Y a-t-il des règlements de comptes ?
"Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour quelqu’un a pris une décision courageuse."
Peter Drucker
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